這幾類“假人效管理”，不如不做

毫無疑問，人效管理熱起來了。穆勝咨詢2020-2021兩年的《中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》顯示，分別有72%和69.4%的企業(yè)，其老板和高管在不同場合頻繁提及人效，而按照我們的直觀感覺2022年的這個數(shù)據(jù)必有極大增量。

基于這類旺盛的市場需求，若干的機(jī)構(gòu)和個人開始入局，投喂人效管理產(chǎn)品。一時間，人效管理的氛圍已經(jīng)被烘托到極致。這在客觀上促進(jìn)了人力資源專業(yè)的進(jìn)階，事實(shí)上，只要我們將人力資源專業(yè)的目標(biāo)聚焦于人效，或多或少都是這個專業(yè)的進(jìn)步。至少，大家不會再把這個專業(yè)做成玄學(xué)，執(zhí)著于“聞味道”“憑手感”了。

(相關(guān)資料圖)

但迄今為止，對于人效管理依然還有諸多誤解。另外，絕大多數(shù)企業(yè)并非意在主動提升管理，而是在經(jīng)濟(jì)緊縮期的被動應(yīng)對。被動防守，姿勢難免尷尬，如果再加上錯誤的方法論誤導(dǎo)，結(jié)果就必然讓人失望。

以下幾類“假人效管理”，還不如不做：

01 只做“大除法”

不少企業(yè)在談到人效時，只會算算人均營收、人均利潤等寬口徑數(shù)據(jù)，更有人直接定義“人效就是人均XX”。

這種“只看大數(shù)”的理解是非常粗淺的。我舉個例子，蘇寧某年號稱自己實(shí)現(xiàn)利潤翻番，其實(shí)你簡單看看財(cái)報(bào)就知道，他們的主營是負(fù)的，最終盈利是出賣了若干資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的，如阿里的股票。

我想表達(dá)的是，如果無法深入業(yè)務(wù)給出窄口徑數(shù)據(jù)，如果缺乏深層分析，那給出的就是路人也能給出的結(jié)論。這種結(jié)論無法幫助企業(yè)進(jìn)行決策，可能還會誤導(dǎo)企業(yè)。比如，你認(rèn)為京東在虧損，但你應(yīng)該理解他們自營的商業(yè)模式，還應(yīng)該看看他們在的主力SKU（高粘性商品）上的GMV增長。

寬口徑數(shù)據(jù)的另一個問題是，它會讓HR有理由在人效管理上淺嘗輒止。例如，我們會問HR：“這些寬口徑數(shù)據(jù)能給你什么決策啟示呢？”絕大多數(shù)HR會說：“穆老師，我們?nèi)狈?biāo)的行業(yè)數(shù)據(jù)，因此難以判斷我們?nèi)诵У母叩?。你們要幫我們解決這個問題呀?！?/p>

其實(shí)，這個看似完美的理由根本不成立。就好比有的小孩成績不好，他埋怨說周圍沒有好學(xué)生，沒有學(xué)習(xí)的氛圍。這不對，好學(xué)生在哪里都是好學(xué)生。

現(xiàn)實(shí)中，我不否認(rèn)行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)的重要性，但即使只有企業(yè)自己的數(shù)據(jù)，我們也有邊際經(jīng)營業(yè)績分析法、窄口徑人效分析法、相對增長分析法等利器，完全可以穿透分析出企業(yè)在人效上的問題。

算法是認(rèn)知，有就是有，沒有就是沒有。

02 無效“數(shù)據(jù)倉”

人效管理，往往和“人力資源數(shù)據(jù)化”的概念緊密聯(lián)系。大量企業(yè)在算出人效數(shù)據(jù)后，都自然而然地想要把人力資源選用育留工作數(shù)據(jù)化。其目的并非為了找到數(shù)據(jù)之間的驅(qū)動關(guān)系，而是因?yàn)槿诵?shù)據(jù)如果不搭配其他人力數(shù)據(jù)，總是感覺挺“孤單”的。

于是，這類企業(yè)的HR為了強(qiáng)調(diào)自己的專業(yè)性，總結(jié)了一大堆人力資源數(shù)據(jù)，將其一鍋爛燉地放到了一個報(bào)表里。這類企業(yè)看似張口閉口談數(shù)據(jù)，但你聽他們談數(shù)據(jù)時，特別沒有畫面感，數(shù)據(jù)不是為了支持自己的故事、導(dǎo)出自己的結(jié)論、輔助自己的決策，而是為了讓自己看起來很專業(yè)。

好幾個HR一把手都向我刻畫了想要搭建“人力資源數(shù)據(jù)倉”的野心。但我想提醒的是，如果找不到指標(biāo)之間相互的影響關(guān)系，所謂的人效報(bào)表就會華而不實(shí)，老板和業(yè)務(wù)部門嗤之以鼻。

人力資源數(shù)據(jù)化的初心，應(yīng)該是為了提升人效數(shù)據(jù)，尋找到驅(qū)動指標(biāo)，并將人力資源工作的價值鏈條數(shù)據(jù)化。終極的狀態(tài)是，指標(biāo)和數(shù)據(jù)形成一個我提出的“人效儀表盤（HR Efficiency Dashboard，HED）”，只要調(diào)動一個人力資源選用育留的動作指標(biāo)，就可以驅(qū)動人效的變化。

請注意，數(shù)據(jù)化是手段，而不是目的。

03 政策“鐵腦袋”

世界上只有一種人無法進(jìn)步，那就是固執(zhí)到底的“鐵腦袋”。因?yàn)椋腥硕紩耐饨缡斋@正反饋和負(fù)反饋，只要不斷堅(jiān)持長板、修正短板，個人的認(rèn)知肯定是不斷提升的。但如果這人是“鐵腦袋”，他天然會為自己的認(rèn)知和行為預(yù)設(shè)銅墻鐵壁一樣的邊界。

有一類HR，他們承受來自老板的壓力而關(guān)注人效，但他們從來沒有把人效看成是投產(chǎn)比的整體，而是把人效看成是消減投入的結(jié)果。幾年前，一位HRD曾質(zhì)疑道：“穆老師，要提升人效，我們就只能減少人工成本和編制呀，難道我們還能影響企業(yè)的產(chǎn)出嗎？”

我說：“把‘嗎’字去掉，你們可以?！?/p>

人效管理不是單純控制人員編制和人工成本，而是強(qiáng)調(diào)要合理地“放籌碼”，用手里的人力籌碼去追求更大概率地獲得業(yè)績。看不到這一層的HR們 ，只會通過下壓人效指標(biāo)來做成本控制，與此同時，他們還會因?yàn)閷?dǎo)入了人效這把尚方寶劍而洋洋自得。

這種“一刀切”的政策，必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門雞飛狗跳、怨聲載道。有意思的是，面對抱怨，鐵腦袋們往往只會說“這是上面的要求”，或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他們深入業(yè)務(wù)部門來賦能，放心，不可能的。

HR們應(yīng)該明白，如果只給超高要求，不給解決方案，不能切實(shí)幫助業(yè)務(wù)部門提升產(chǎn)出，自己必然成為眾矢之的。

怎么說呢？你給別人的桎梏，也是給自己的枷鎖。

04 動作“太油膩”

這是最讓人無語的一類“假人效管理”。

有的企業(yè)在計(jì)算人效之后，人力資源工作依然照舊，沒有絲毫的變化。換句話說，提不提人效或人效管理，HR的行動沒有任何的變化，除了包裹了一個“人效套子”。

人效管理原本的理念是，讓人力資源的選用育留各項(xiàng)職能不再流連于所謂的“專業(yè)價值”，而是通過提升人效產(chǎn)出“經(jīng)營價值”。這意味著，選用育留各職能運(yùn)行的理念會發(fā)生根本的變化。

例如，傳統(tǒng)激勵設(shè)計(jì)上講究薪酬結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，默認(rèn)相對平均的考核是可以接受的，而以提升人效為目的的激勵講究做大浮動薪酬比例，并將這個部分盡量聯(lián)動經(jīng)營結(jié)果。

如果沒有人效意識，只用人效來當(dāng)畫皮，就根本沒有動機(jī)去迭代選用育留各個職能，自然只會拽概念，而沒有真招式。其實(shí)，在人力資源產(chǎn)品的領(lǐng)域，投機(jī)者們的意識從來就沒有轉(zhuǎn)移過，什么概念熱，他們就炒什么，賣什么。

哎，追漲殺跌割韭菜，老藝能了。

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